“走出去”戰略的實施已經多年，今年一季度，中國企業海外并購創下新高，引發全球關注。
為什么？
全球最大的并購數據庫Dealogic統計顯示，僅今年一季度，中資企業海外并購交易額就已達到1108億美元，超過2015年全年的1068億美元，更比2014年歷史同期高出兩倍以上。這一數字高于咨詢機構榮鼎集團 (RhodiumGroup)預估的600億美元，比中國商務部發布的400億美元的官方數字多出一倍多。
評論喜憂參半。首先的問題就是：為什么？這是怎么一回事？
首先，這是個基數效應。
中國經濟實際規模在全球中的占比遠超其當前在全球并購市場中的占比。中國的GDP至少占全球GDP的14%，但其跨境并購規模僅占全球的2%~6%。與中國相當經濟體量的發達經濟體，其在海外并購的資產配置大約在總資產的35%左右，而中國的海外資產占比只有約8%。基數相對低，因此發展空間還很大。
其次，這是個貨幣效應。
中國的穩定發展帶來了國家信用的巨大提升，人民幣的國際化和堅挺成為其中一種表現。在2008年全球金融危機后，美元一度低迷，歐元、日元相繼滑坡，人民幣并未受到太大影響。當美國經濟復蘇，新興國家貨幣遭受不小打擊，人民幣也并未受到太大影響。因此，人民幣匯率近年來長期保持了相對堅挺。而當前，我國利率處在相對歷史低位。貨幣因素使跨境并購的融資成本大幅減少。海外并購處在極佳時機。
但它們都不會、不能成為主因。
市場是主因
主因只有一個，市場效應。
萬事都抵不上市場真正有需求來得重要。市場內生動力的帶動，相當于歷史洪流，誰也擋不住。而中國企業“走出去”，真的是個市場正常需求。
從供應方來說，這是好事。中國海外并購熱潮并非始于今天。2008年金融危機后，全球海外并購數量和數額都大幅下挫，唯有中國逆勢而行。而去年底至今年，全球經濟再陷滯脹與通縮的泥沼，中國再次出擊。很明顯，這說明全球相較，中國的經濟基本面相對較好，而全球其它國家資產正處于估值較低位置，加之經濟轉折期，海外有些產業也面臨它們的轉型升級，恰好能夠與我們對接，這是中企海外并購熱潮的真正原因。
從需求方來說，中國企業快速發展幾十年，到了需要轉型升級的時候。從世界工廠里的初級制造者，到中級、高級制造的轉型，是產業的自身要求。并購，不過是企業完成這種需求的途徑之一。過去，我們的并購，多是以國企出海為主，這其中，又包含了行政指令和政治任務的因素，這種生態下的“走出去”，結果令人五味雜陳，因總體公開數據比較缺失，本文不做總結性評述。但也導致海外并購的步伐始終未能實現“大跨步”。而近兩年來中企海外并購數量和金額的上升，背后的深刻背景則是，民營企業走出去大幅上升，幾乎與國有企業平分秋色，各占半壁江山。可見，需求方的自發需求，才是推動活力的內生動力。
一把辛酸淚
“走出去”并不是個容易活兒。一步步走過來，中國企業都積攢了不少辛酸淚和血淚史。
世界那么大，我想去看看。
好，看看，有什么喜歡的。
不過，喜歡不一定真的好。
TCL收購法國家電品牌湯姆遜，3年虧損40億。因為湯姆遜雖然是曾經響當當的老品牌，但技術已經過氣。
好不一定它愿意賣。
曾幾何時，華為想要買摩托羅拉的手機業務部分，但是人家摩托羅拉很傲嬌，寧可以更低的價格賣給當時還雄赳赳氣昂昂的諾基亞。
它愿意不一定大家愿意。
三一重工在美國風電場投資項目受到了美國政府的杯葛。弄得三一重工一個理科男還得吭吭哧哧地干著“告御狀”的活兒，直指白宮，痛訴不平。
大家愿意不一定能談成。
光明與達能的并購，談得天昏地暗日月無光，媒體比股民還著急，最終果然因為光明素來的太過高調，引起政府、社會、媒體關注太甚，沒能成功，流產了。
能談成不一定真合算。
中鋼為了與三菱競爭澳大利亞鐵礦項目，明爭暗斗頭懸梁錐刺股，以每股高于預期1澳元的價格進行了成功收購。然而同時也放棄了相應基礎項目的機會。并購后困難重重，3年后關閉。
真合算不一定不反悔。
中遠在希臘經濟債務危機的背景下，獲得港口的特許權。運營的正好，新任總理上臺，表示反對變賣國有資產，宣布暫停比雷埃夫斯港務總局私有化進程。其后又改換意見。
不反悔不一定不拖延。
中信泰富買下西澳磁鐵礦。但在澳大利亞，勞工必須本地化，安全和環保問題上從不通融，結果項目延期4年才勉強完成，實際發生成本高于估算幾十億美元。
不拖延不一定能實現利潤。
中鋁收購的力拓在幾內亞的鐵礦，一切準備就緒，但是運不出來。如果要將配套的電力、公路等交通基礎設施完成，必須耗費近400億美元。
雙贏是根本
這么說太嚇人啊！好像危機重重十面埋伏，而且國際環境又不大友好。
也不要太緊張，
以沙鋼為例。2001年，德國希望淘汰一些產能和產業。沙鋼整體買下德國蒂森克虜伯的霍施鋼鐵公司的四座工廠，80-90年代設備，比較先進，原值約20億歐元，沙鋼只付3300多萬歐元。2002年將全套設備拆遷回國內，合計投入不到200億元人民幣，并只用4年時間就建成了年產650萬噸的項目。與新建相比，節省投資近100億元，縮短建設周期4年。使沙鋼成為鋼鐵聯合企業，從此不再依賴進口鋼坯，并為沙鋼帶來巨大經濟效益。為沙鋼成為我國和全球有重要地位的鋼鐵企業奠定基礎。
早期的投資方式也許今天看來不夠那么典型，那么看看另一個例子。
2012年濰柴動力收購德國工業叉車生產企業凱傲集團。2006年，德國林德集團打算將集團的經營重心集中在工業氣體方面，因此決定剝離其叉車業務，并將該業務出售給KKR和高盛。2008年金融危機后KKR和高盛積極尋找戰略投資者入股，濰柴動力介入了這項交易，收購了凱傲集團25%的股份以及液壓件業務70%的股份。2013年凱傲集團在德國法蘭克福交易所公開上市，成為當年德國股市最大的一樁上市項目。這一海外并購交易也因此成為具有鮮明代表性的經典案例。
并購的實質從未變化，是市場供求的郎情妾意兩情相悅，是一種雙贏。
三個階段的進步
中國企業海外“買買買”提了多年，其踐行和中國的經濟以及產業發展其實一脈相承、相輔相成，可以分為三個階段。
第一個階段是“買漂亮”。這個階段主要是穿衣戴帽，外化條件的購置。
中國在高速發展的過程中，對于資源的渴求成了最初的需要。因此，早期，海外礦業資源類并購在并購案例里占據了極大比例。資源的處置也相對簡單，猶如衣帽，買來拿來，為我所用，用著就折舊了。
第二個階段是“買聰明”。這個階段主要是充實頭腦，知識和技巧的購置。
企業要走出去，為了拿進來，繼而又為了走出去。那么，提高企業和產業的技術條件和研發能力就至關重要。因此，海外并購向著購買技術，完成企業和產業的轉型升級而去。
2016年前4個月，科技是中企最青睞的并購目標行業，共發生456筆交易涉及金額657億美元，實現歷史高位的基礎上再創新高。
第三個階段是“買氣質”。這個階段是企業核心競爭力和綜合能力的集合體現，購置與融合共存。
沒有漂亮和聰明，一定沒有氣質，但有了漂亮和聰明，也不一定能夠有氣質。氣質是一種厚積薄發，這就是企業真正的品牌效應，不是購置，而是自身在達到了足夠文化積淀的基礎上進行的品牌融合與提煉，至此，品牌增值、渠道延伸等才都水到渠成。
我們，整體還處于第二個階段。部分企業也許有能力向第三階段進軍。
我們不必妄自尊大，也不要妄自菲薄。
后記
可喜的是，供給側結構性改革中的“轉型升級”，不是空穴來風，不是空中樓閣，是市場的真正意愿、真正趨勢。供給側結構性改革的確切中了要害，市場的回應也非常熱切。這才是改革必須和能夠進行的堅實基礎。
當然，中國企業海外并購前路還很漫長，收購只是第一步，整合才是難點、重點和成功關鍵。
羅素在《論歷史》中說，武力可以搶占，文化未必，文化融合終究要看誰的文化內涵更為強大。金錢可以購買，但能不能征服，終究需要我們的企業核心競爭力和企業文化積淀到了足夠豐富深刻的境地。
現下，當你們只揚帆啟程，到當年候，當你們才本身乘風破浪。（作家萬喆是中華黃金白銀國際公司頂尖經濟條件生理學家）